Changement : le désir, la capacité, la raison, le besoin et l’engagement (ou ce DARNCAT)

Discours sur le changement

Quand je parle avec les gens, j’entends à divers degrés ce que l’IM appelle le « discours sur le changement ».

Comme décrit ici, les types de discours sur le changement sont les suivants :

• Désir : Pourquoi voudriez-vous faire ce changement ?
• Capacité : Comment feriez-vous si vous décidiez ?
• Raison : Quelles sont les trois meilleures raisons ?
• Besoin : Quelle est son importance ? Et pourquoi ?
• Engagement : Que pensez-vous faire ?

Une autre façon de le décrire (via ce PDF) :

• Désir : Un vouloir, un souhait ou une volonté. Ils n’expriment pas de raisons spécifiques, mais expriment un niveau général de désir.
• Capacité : Perceptions personnelles de la capacité ou de la possibilité de changement. Expriment généralement un niveau d’aptitude.
• Raisons : spécifie une justification, une base, une incitation, une justification ou une motivation particulière pour modifier le comportement de la cible.
• Besoin : Nécessité, urgence ou exigence (de changement). Habituellement, ces énoncés n’incluent pas de raisons spécifiques, mais expriment un niveau général de besoin.
• Engagement : Accord, intention ou obligation de changer le comportement de la cible.
• Action : Mouvement actuel vers le changement.
• Prendre des mesures en vue d’un changement : Décrivez une action particulière que la personne a accomplie dans un passé récent et qui est clairement liée à l’atteinte du changement cible.

DARNCAT est un moyen mnémotechnique facile à retenir. Ou DARN-C pour la version 5 points.

Ce qui suit sont quelques-unes de mes tentatives pour y réfléchir... en tant que lecteur, gardez à l’esprit que je suis loin d’être un expert de l’approche MI... Je suis un débutant qui a lu le manuel de base (Motivational Interviewing : Helping People Change, 3e édition) et j’ai écrit quelques articles de blog avec des pensées et des réflexions.

Quoi qu’il en soit, quelques réflexions sur le discours sur le changement...

Désirer

Voici un exemple d’énoncé de désir dans le contexte du Lean :

« J’aimerais que nous puissions faire participer tout le monde à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue. »

Cela ressemble plus à un espoir qu’à un plan. « J’aimerais que nous puissions être Lean. » Quelle est la probabilité pour quelqu’un de donner suite à un espoir et à un rêve ? En tant que coach, nous devons tirer le meilleur parti d’eux avec empathie par le biais d’une discussion guidée.

Nous devrions, cependant, être heureux d’entendre des déclarations de désir parce qu’elles sont, au moins, une forme de discours sur le changement et c’est positif.

Capacité

Pour tout changement, nous avons besoin de plus que de l’envie... Nous avons besoin d’un semblant de capacité. « J’adorerais pouvoir parler japonais » pourrait être une autre déclaration de désir.

Personnellement, je pourrais me sentir très peu confiant dans ma capacité à apprendre ou à prendre le temps pour une telle chose, alors je pourrais ne pas prendre de mesures.

Un bon coach vous poserait des questions sur votre capacité perçue à le faire... et nous pourrions avoir une discussion similaire dans le contexte du Kaizen (adapté de cette page) :

Client : « Ce serait formidable si tout le monde s’engageait dans l’amélioration continue. »

Coach : « Je sais que tu n’es peut-être pas prêt à commencer, mais si tu l’étais, quelles sont les choses que tu pourrais faire ? »

Client : « Ce serait vraiment difficile, mais je pourrais arrêter d’aller à cette réunion quotidienne du conseil d’administration à 10 heures du matin où je n’aide pas vraiment à prendre des décisions. Je pourrais utiliser ce temps pour faire le tour de mon personnel.

Coach : « Même si c’est difficile, il semble que l’utilisation de cette heure chaque jour serait un bon début. »

J’aime la façon dont l’IM se concentre sur le fait de NE PAS donner de réponses (un thème similaire à une grande partie de la discussion dans le domaine du coaching Lean). Lorsque vous donnez une réponse à quelqu’un, il peut très bien se mettre sur la défensive. Imaginez cet échange et ce que cela pourrait être :

Client : « Ce serait formidable si tout le monde s’engageait dans l’amélioration continue. »

Coach : « Eh bien, vous devez sortir de votre bureau et aller plus souvent au gemba, ce serait un bon début. Est-ce que cette réunion de 10 heures du matin n’est pas une perte de temps pour vous de toute façon ?

Client : « Mais mon vice-président s’attend à ce que je sois présent à cette réunion. Je sais que je ne contribue pas tous les jours, mais le jour où j’arrêterai d’y aller, c’est le jour où l’on aura besoin de ma contribution. Cette réunion du conseil d’administration est trop importante... Il faut que je continue.

La défensive conduit les gens à s’enfoncer dans leurs talons et à ne pas faire de pas en avant. Ironiquement, le fait de dire aux gens qu’ils doivent changer rend moins probable qu’ils changent.

Raison

Un énoncé de raison semble être un meilleur prédicteur du changement. C’est comme l’idée Lean de « commencer par pourquoi ? » Qu’espérez-vous accomplir ?

Coach : Pouvez-vous me donner trois bonnes raisons pour lesquelles vous pourriez envisager d’impliquer tout le monde dans l’amélioration ?

Maître d’ouvrage : Hmmm... Le fait d’engager les gens augmentera probablement nos scores d’engagement, ce qui fait partie de mon plan de performance. Et il semble que nous devrions puiser dans les idées de tout le monde afin de pouvoir résoudre plus de problèmes et améliorer les résultats et les scores HCAHPS... Notre hôpital dépend vraiment des paiements qui proviennent de bons scores. Je pense que les employés plus engagés seront plus heureux et moins susceptibles de démissionner et de partir... Je suppose qu’il y a beaucoup de raisons.

Coach : Il semble que vous et l’hôpital auriez plus de succès si vous étiez en mesure d’impliquer plus de gens dans l’amélioration.

Ici, l’entraîneur donne des « réflexions » – pas seulement en répétant comme un perroquet ce qui a été dit, mais en faisant des déclarations de soutien qui reflètent ce qui est dit et l’attitude derrière les déclarations. Nous voulons encourager davantage de discussions sur le changement.

Aujourd’hui, l’accent est moins mis sur « vous devez faire du Kaizen » que sur le fait que le Kaizen est un moyen d’atteindre les fins qui comptent et les mesures qui sont déjà en place.

Besoin

Maintenant, nous pouvons probablement tous penser à des situations où il y a beaucoup de bonnes raisons LOGIQUES de changer... Mais ce n’est toujours pas le cas. Voulons-nous changer (un désir ?) ou avons-nous  besoin de changer parce que les conséquences de ne pas changer sont insupportables ?

Maintenant, ce n’est peut-être pas la continuation du dialogue ci-dessus...

Coach : À quel point diriez-vous qu’il est important d’impliquer tout le monde dans le Kaizen en ce moment ?

Client : Pas vraiment.

Coach : Pourquoi dites-vous cela ?

Client : J’ai tellement d’autres choses à faire... De grandes initiatives, une réorganisation, une fusion potentielle... Cela ne semble tout simplement pas être le bon moment.

Coach : Il vous semble que l’engagement de tout le monde dans l’amélioration n’est pas la chose la plus importante en ce moment. Que faudrait-il faire pour qu’il soit plus important ?

Client : Je pense que si j’avais un objectif et un mandat clairs dans mon plan pour le nouvel exercice financier, cela pourrait attirer mon attention.

Maintenant, un besoin comme celui-là n’est peut-être pas le plus élevé (le client devrait vouloir engager les gens pour les bonnes raisons), il y a certaines réalités (les objectifs du plan annuel) et nous devons rencontrer les gens là où ils sont et faire des progrès plutôt que de déclencher une attitude défensive et des excuses. N’oubliez pas que nous essayons de faire ressortir LEURS raisons de changer, pas d’imposer les nôtres.

Engagement

C’est formidable d’entendre (ou de faire ressortir) des déclarations d’engagement. Nous sommes passés d’un souhait à la prise de mesures et d’actions concrètes.

Coach : Que pensez-vous que vous ferez pour engager votre équipe dans l’amélioration ? Quelles idées avez-vous pour vous-même ?

Client : Je n’en suis pas sûr. Je pourrais arrêter de donner des réponses aux gens dans nos réunions quotidiennes. Les gens sont tellement habitués à ce que je leur dise quoi faire. Je commencerai demain en leur posant d’autres questions et en leur demandant ce qu’ils en pensent... comme tu l’as fait avec moi en ce moment.

Quel discours sur le changement entendez-vous ?

Au fur et à mesure que vous avancez dans la journée, soyez à l’écoute de la langue que vous entendez. Voyez si vous pouvez catégoriser les choses que vous entendez... Et que pensez-vous de ces déclarations du travail et de la vie en dehors du travail ?

• Nous avons vraiment besoin d’augmenter les scores de satisfaction des patients
• J’aimerais que nous ayons plus de temps pour le suivi du Lean et des 5S
• J’ai besoin de perdre 10 livres pour mieux rentrer dans ces nouveaux costumes que j’ai achetés l’année dernière
• Je vais mettre 30 minutes sur mon calendrier pour une promenade gemba chaque matin, à partir de demain
• Si nous faisons participer les gens à l’amélioration, je parie que le taux de roulement de notre personnel diminuera
• J’aimerais écrire un livre un jour
• Je suis prêt à commencer à faire le tour des employés
• Si mon taux de cholestérol était plus bas, je serais en bien meilleure santé
• Je vous jure que je ferai mieux de demander des idées au personnel
• Je vais commencer à voyager avec des chaussures de course pour pouvoir m’entraîner davantage sur la route
• Je peux être meilleur pour ne pas blâmer les gens